あなたの会社の「生き残り度」テスト

 

1. 目次
2. ■あなたの会社の「生き残れない度」テスト
3. 1. ■あなたの会社の「生き残り度」テスト
   2. ■最終結果の出し方

 

 

かつては、「勝ち組」と「負け組」などと言いましたが、現在では、勝つか負けるかというより、生き残れるか、それとも淘汰されるか、という問題になりつつあります。

そこで、２１世紀に生き残れる企業とはどのようなものか、次の二つのテストによってセルフチェックしてみてください。

※このテストは、経営陣、管理職、一般社員の最低３人が別々に行い、それぞれの結果の違いを比較してみることをお勧めします。この３人の結果に乖離があればあるほど、あなたの会社は危険な状況です。

なお、あなたが経営トップだとして、以下の項目のうち、具体的に何を意味するのかわからないようなものがあるとしたら、あなたの会社はますます深刻な状況です。

 

■あなたの会社の「生き残れない度」テスト

 

以下の２２項目に関し、「まったく当てはまらない０点」「やや当てはまらない１点」「どちらとも言えない２点」「やや当てはまる３点」「完全に当てはまる４点」で点数をつけ、合計点を出してください。

１．管理職ないし部門の上司が従業員に対し、「生産性を上げろ」と言っておきながら「品質こそ最大の課題」と言ったり、「顧客にもっと関心を払え」と言ったかと思うと「客先で時間を潰すな」と言ったり、矛盾するメッセージを発する。

２．経営に計画性がなく、いきあたりばったりで、経営目的に一貫性がない。

３．状況の変化に即時対応しなければならないときに、もたついていて、柔軟に対応できない。

４．経営陣は明らかに虚偽の発言、事実の隠蔽や揉み消し、言行不一致、過大な政治的宣伝をしている。

５．社員同士の間に業績競争、出世競争がある。特に営業職は明らかな縄張り争いや足の引っ張り合いをやっている。

６．はっきり言って「派閥」がある。

７．実力に見合わない昇進があったり、逆に実力があるのに降格や左遷させられる例がある。

８．細かすぎる行動指針、許容範囲を狭めるだけの職務規定、「～してはならない」ばかりが並ぶ社内ルールなど。

９．会議において、目的がはっきりしない、だらだら続く、決まった人しか発言しない（できない）、政治的駆け引きだけが盛ん、フォローアップがない、など。

10．研修や訓練プログラムはあるが、既成事実を作るだけのプログラムで、効果の検証やフォローアップがない。

11．報酬の査定に、不公平感、差別的な処遇、温情的評価、えこひいき、特権的処遇などがある。

12．煩雑な承認手続き、不必要な作業手順、過剰なペーパーワーク、仕事の重複、形式だけの報告義務など、官僚主義がはびこっている。

13．慣例や因習への固執（「前例がないからダメ」）、事なかれ主義、過剰な現状維持、など。

14．行き過ぎた監視やチェック、ダメ出し、赤ペン主義、理由が明らかでない（感情的な）叱責、など。

15．ミスやエラーを抑止する目的で課せられるペナルティなど、懲罰主義がはびこっていて、問題そのものの改善に向かわない。

16．上司は部下に対して、指導したりダメ出ししたり罰したりするときには積極的だが、褒めるときには消極的。

17．一般社員が現場経験から問題点やその解決策を知っていても、それを上層部に届けるルートがなく、届けようとすると上層部は過剰反応したり黙殺したりする。

18．「指導」と称して、明らかな個人的価値観を押し付ける、相手を傷つけるものの言い方をする、優秀な人材に低レベルの作業を強要する、社員の正当な権利を剥奪する、など非人道的行為がある。

19．滅多に現場を訪れない経営者、年度末だけ形式的に行われる褒賞制度、開けられたことのない「目安箱」など、経営サイドと現場サイドに超えられない壁がある。

20．ハッキリ言って「パワハラ」がある。

21．明らかに「忖度」が日常化している。

22．上司（管理職）は部下のメンタル面やプライバシーや潜在能力にはほとんど関心がなく、ただ報酬に見合う仕事をしてくれればいいと思っている。

 

■あなたの会社の「生き残り度」テスト

 

以下の２２項目に関し、「まったく当てはまらない０点」「やや当てはまらない１点」「どちらとも言えない２点」「やや当てはまる３点」「完全に当てはまる４点」で点数をつけ、合計点を出してください。

１．トップの経営理念（ビジョンやミッション）が末端の社員にまで浸透し、日々実践されている。あるいはビジョンやミッションは現場が自主的に作っている。

２．経営陣は、目先の利益を追う（対処療法的経営）のでなく、長期的な展望に立ち、その上で短期的な戦略を立てている（そのことを社員もきちんと理解している）。

３．経営トップは、一部の守秘事項を除くあらゆる意思決定のプロセスをディスクローズし、末端の社員の提言でも黙殺されずにトップに届く道が開かれている。

４．まず顧客が第一にあり、それを支えるのが社員で、社員を支えるのが管理職で、管理職を支えるのが経営陣である、という逆ピラミッド型の体制がとられている（必ずしも組織体制がそうでなくても、企業文化として定着しているだけでもよい）。

５．全社あげての「エンパワーメント」が実現されている（社員全員が何らかの形で、会社のあらゆる意思決定のプロセスに関与している）。

６．「部門の壁」を超え、社員全員が企画・開発であり、営業であり、総務であり、そして経営者であるという意識が根づいている。

７．「適材適所」が実現され、あらゆる部門で（たとえ営業でも）スタンドプレイではなくチームプレイ（社内のパートナーシップ）が徹底されている。

８．社員は会社に対して、一種のパートナーシップやオーナーシップを持ち、会社のあらゆるリソース（人・お金・物資・ナレッジなど）を有効利用している。

９．職位や部門に関係なく、あらゆる社員が人的ネットワークでつながり、互いに交流し合い、支援し合い、賞賛し合う関係が成り立っている。

10．あらゆる会議やミーティングが、活発で率直な意見交換の場であり、個人攻撃や批判や非難は退けられ、たとえ個人が問題だったとしても、人格ではなく行動やその理由が問題とされる（個人の問題も集団の問題として話し合いが成される）。

11．人件費総額の２～４％が社員の教育・訓練に費やされ、すべての従業員に教育・訓練の機会が与えられ、訓練のフォローアップもしっかり成されている。

12報酬や褒賞は公正な業績評価のもとに決定され、温情措置や特権的措置は退けられている。ただし、経営陣は業績評価を「アメとムチ」あるいは「餌づけ」として、つまり社員の自律性を抑圧し統制する目的で用いていない。

13．変化に対する適応力があり、組織内の変化のスピードが外部のそれを凌いでいる。

14．あらゆる従業員の人間性、創造性が尊重され、個々人の「働く意義」が日々作り出されている。言い換えれば、報酬や褒賞以外の方法で、一人一人の努力や存在意義に報いる文化が根づいている。

15．新しい社内ルールを作るとき、そのルールの対象となる一般社員も参加し、なぜそのルールが必要なのか、守らないとどうなるのか、「何が禁止されるか」ではなく、「どこまでが許容範囲か」が話し合われる。

16．個人や特定の職位・職種・部門に関する課題、取り決め、重要事項でも、全社で共有される。

17．業績目標を決定する場合、その目標達成に関わるすべての人材が決定プロセスに参加し、達成期限、評価基準、褒賞の仕方なども含め、原則的に当事者が決める。

18．従業員の集中力や生産性が低下したとき、同僚や上司がペース配分を考えたり、気分転換を奨励したりする文化が根づいている。

19．単調さを回避したり、沈滞ムードを活性化したりするため、オフィスの配置換え、業務のローテーション、仕事の割り当てや役割の交換、部門の壁を超えた交流、新しいプロジェクトや訓練への参加などが奨励されている。

20．報酬や褒賞制度ではないやり方で、従業員への感謝や称賛が様々な方法や時宜において表明される文化が根づいている。

21．上下関係にかかわらず、個人が持つ技能や知識が発表される機会があり、社内講師による講習会やトレーニング制度、ノウハウのマニュアル化・データベース化など、組織の共有財産とされる道が開かれている。

22．上司は部下のメンタル面にも常に気を配り、「仕事は仕事、プライベートはプライベート」といった極端な分け隔てはなく、プライベートな悩みでも相談できる風土がある。

 

 

■最終結果の出し方