「組織内人材最適化プログラム」Pra★stor プラスター
Pra★stor(Program for Adapting Staff in Organization)
■徹底比較：Pra★stor導入前と導入後
２０世紀型の経営が、Pra★storを導入することでどのように変わっていくか、
ビフォー／アフターを徹底比較してみましょう。
１.＜既存の適性診断テストとPra★storの適性診断テスト＞
| 既存の適性診断テスト | Pra★storの適性診断テスト | |
| 診断基準 | 「何ができるか」「何に向いているか」で診断 | 「どうしたいか(欲求)」「どのようなやり方が向いているか(スタイル、役割)」で診断 |
| 診断プロセス | 1回のテストで診断結果を出して終わり(ある特定の業務に向いているか、いないか)。 | 間をおいて最低2回テストを実施し、その間の変化によって対象者の潜在能力の開発度や人間的成長度を総合的に診断。 |
| 診断結果の活かし方 | 適性をもとにした職種の選択。人事異動の必要性を暗示? | 個人の可能性を特定の職種に限定しない。むしろどのようなスタイルや役割でプロジェクトに参画すればうまくいくかをアドバイス。 |
| 診断後のフォローアップ | 診断結果いかんでは、現職へのモチベーションが低下する可能性あり。転職の必要性を暗示? | 職種を変えなくても、今よりもっと自分の資質を活かし、生産的になれる方法を示唆。必然的にモチベーションが向上する。 |
| 個人の診断結果をどこまで集団に応用できるか | 性格や適性は診断できても、誰と誰を組み合わせればうまくいくかは診断できない。あるいは診断できても、その基準が性格的な相性になっている。 | 性格や適性が診断できるだけでなく、誰と誰を組み合わせればうまくいくかも診断できる。その場合の診断基準は性格的な相性ではなく、それぞれの持ち味を活かした連携プレーのしやすさ(実務上のパートナーシップ)。 |
２.＜従来の組織編制システムとPra★stor導入後の組織編制＞
| ２０世紀型経営 | ２１世紀型経営 | |
| 根本理念 | 「仕事が人を選び、人を育てる」 | 「「適材適所」ではなく「適所適材」「人が仕事を引き寄せ、仕事を育てる」 |
| 人材配置の仕方 | 人材を必要とする部門、プロジェクト、タスクなどがまずあり、それに適した人材が選出される。チームワークは後から育成される。 | 「まず人ありき」というコンセプト。何をやってもうまくいく理想的な人と人との組み合わせ（グループ）を先に作ってしまう。次に、それぞれのグループに適したプロジェクトやタスクを割り当てるか、ないしは各グループが自主的に取り組み課題を創出する。 |
| 構成員におよぼす影響 | 同じ適性や職能を持った人材を、その職能を必要とする仕事に割り当てるため、しだいに能力の優劣が出てきて、「パレートの法則」※のような現象が現れ、全体のモチベーションが低下する。 | ひとつの仕事に対し、メンバーがそれぞれ自分の持ち味を活かして参加するため、自主性が育つ。また、不得意なことは得意な人にフォローしてもらえるため、相互支援の意識が芽生える。 モチベーションは高い位置でキープされる。 |
| 構成員の意識の変化 | 常に他者との競争や比較に明け暮れるため、チームワークよりもライバル意識が強化され、それが高じると、協力ではなく足の引っ張り合いや仕事の取り合いが発生する。その結果、職場はギスギスした雰囲気になり、高ストレス状態になる。 | 自分の持ち味を活かした独自の役割でプロジェクトに参画するため、ライバル意識よりも相互扶助の精神が養われる。メンバーは高い参加意識と有能感（コンピテンス）を持ち、自律的で意欲にあふれ、組織への貢献度が増す。 |
| 情報の流れ | 情報の流れは部門ごと、プロジェクトごとにクローズドになるため、情報経路に動脈硬化や完全閉塞が起きやすい。 | プロジェクトの内容に関係なく、個人だけでなくグループ間でも常に交流が行われるため、情報経路は常にオープンでスムーズな状態。 |
| 発展性 | 特定の仕事を中心にリソース（人・物・お金）が組み立てられ、スケジューリングが行われるため、その仕事が終結すれば、チームにそれ以上の付加価値は生まれない。次の取り組み課題が発生するまで、チームは事実上活動停止となる | 各グループが特定の業務に依存せずに活動することにより、やがてグループごとに「チーム・カラー」が生まれ、そのカラーが別のカラーを引き寄せ、活動自体が雪ダルマ式に成長し、社内ベンチャーへと自然に発展。グループが自主的に創出した課題であればあるほど、取り組みに対するモチベーションは高く、社内ベンチャーとしての成功率も高くなる。 |
３.＜従来の人事管理の考え方とPra★stor導入後の人事管理＞
| ２０世紀型人事 | ２１世紀型人事 | |
| 人間に対する根本的な認識 | 人間は本来、放っておいたら自分からは何もせず、なるべく楽をして稼ぎたいと思っている。 | 人間は本来、自律的に発達・成長し、創造性を発揮して社会貢献したいという意欲を持っている。 |
| 人材開発に関する理念 | 人は特定の行動へ向けてプログラムすれば、誰でも期待される行動をとる。 | 人を行動へと促す動機は個人の内面にあり、それが表に現れるプロセスはそれぞれ違う。 |
| 人材教育・指導上の方針 | アメとムチ（統制的な管理）（ノルマや目標を課し、達成できれば報酬を与えるが、達成できなければペナルティを課す） | 自律性の支援（ノルマや目標を自分で設定できるよう支援し、達成できなければできる方法を共に考える） |
| 労働意欲に対する考え | 特定の目的に向けて外側からヤル気を煽る「モチベーションとは、外側から人に与えるものである」 | 個人の内側から自然に湧いてくるヤル気を促進「モチベーションとは、内側から外側に向かうものである」 |
| 職場活性化の方策 | 競争原理（競争は１人の勝者と９９人の敗者を作り、ついでに１００人分の疲労も作り出す） | 共生原理（共生は苦労を半分にし、喜びを二倍にする） |
| 報酬に対する考え | お金こそが人にヤル気を起こさせる。 | 給料に関係なく人はヤル気を起こす。 |
| 業績評価の仕方 | 年功序列（実質的基準なし）あるいは極端な実績主義（数値偏重） | 柔軟な評価基準（お金だけが報酬ではない） |
| 管理の体質 | 権威主義、官僚主義、過度の制度化・ルール化 | 自発的な責任感と貢献意欲を促進 |
| 経営理念 | 利益中心主義（スコアボードばかり見て、ボールを見ないテニス） | 適切な状況把握と対処（スコアボードよりも、ボールの動きをよく見るテニス） |
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